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纵观拓展训练
战略性人力资源管理与绩效考核
更新于2013年08月23日
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征途培训视角:

一、对战略性人力资源管理的理解

现在企业的发展,从创业到衰亡,一般要经过五个阶段,即创业期、成长期、成熟期、衰落期和再生期。这五大阶段的不同,企业管理者所关注的重点也会有很大不同。处于创业期的企业,主要关注的重点是在市场的推广和产品研发上;但是一旦经历过了创业期的企业迈入成长期后就会发现原有的一套管理方法尤其是对于人员的管理上已经不能实现预期的目标了。现在的管理人经过不断的总结,发现这样一个道理,企业在迈入成长期后已逐步形成了适合自己的一套计划、组织和管控系统,但是由于缺乏一种内在的企业文化去整合,而这样的企业文化的关键就是在人力资源管理上。因而就在此时,管理学家们便提出了这样一个概念:战略性人力资源管理,而将企业在这个阶段叫做战略性人力资源管理阶段。

我们所理解的战略性人力资源管理,就是指人力资源管理工作需要站在战略高度去开展,以促进企业的战略的实现。我们认为,战略性人力资源管理的工作主要分为三大内容:计划系统(战略计划)、组织系统(组织架构、管理开发系统和团队)和激励系统(绩效考核体系和薪酬体系)。从这个范畴来看,真正从事战略性人力资源管理工作者的知识体系要求非常高。

二、战略性绩效考核体系的六大方面考虑

大多数学习人力资源管理的人员都十分清楚,人力资源管理的核心是绩效考核。而战略性人力资源管理的核心同样也是如何将员工的绩效同企业的战略有机结合,这就引出我们的另一个概念——战略性绩效考核体系。战略绩效考核体系是实现战略性人力资源管理的有力且核心保证之一。具体而言,我们认为,设计战略性绩效考核体系应该注重以下六大方面:

第一、重要岗位的绩效考核方式和指标,必须与企业的发展战略紧密结合起来。就目前来说,平衡计分卡(BSC)是较为常用的绩效考核工具之一,即从财务、客户、运营和学习与发展四大维度去实现考核。但是我们认为,平衡计分卡更多的是一种实现战略的工具,因此它是最好的实现战略性绩效考核的工具。由于其考核指标较多较广,因此并不适合所有人员使用这种方式,而应该只是对少数关键岗位人员使用。

第二、绩效目标要实现短期绩效目标和长期绩效目标相结合,将企业经营发展方向转化为可以量化的绩效标准。  

第三、要明确绩效障碍和克服绩效障碍。在实际的操作上,这是个较为困难的工作。首先明确绩效障碍,需要绩效设计者从岗位实际出发,真正了解岗位的内容,找出影响岗位实现绩效的因素,比如流程、技术或者人员等方面;明确障碍之后,还需要我们在实际的工作中根据员工克服障碍能力的不同来进行辅导和帮助,开发员工的潜力,最大程度地去调动员工的积极性已达到绩效标准。

第四、健全的考核和监控体系。之所以要做绩效考核,就是为了更好地激励员工,调动其积极性,挖掘潜能。因此,绩效的考核和监控显得尤为重要。一个企业的绩效考核体系所发挥的作用直接体现该企业的人力资源管理在企业中所处的地位,是战略性部门还是简单的行政部门。

第五、勿忘激励。奖金、加薪、培训、警告甚至是开除等等,这些都是激励的有效手段之一,但是其运用应该是要密切结合绩效考核分数的,要让员工真切的感受到绩效考核的作用。

第六、切记绩效考核的变与不变。所谓不变,指的是绩效考核的存在是不变的,无论是企业处于创业期还是成熟期亦或是衰落期,均需要用绩效考核来实现自身目标。只是不同的时期的企业,绩效考核的重点和方式不同而已。我们认为重点需要提出绩效考核的“变”。所谓“变”指的是绩效考核的内容绝对不能一成不变,而应该是动态的,不同阶段的企业绩效考核指标需要是不断变化的,使整个绩效考核指标体系更富有生命力。

在此,我们也提出了简单地总结出制定战略性绩效考核指标体系应具有以下8个特点:

1)与战略目标的联系:即绩效指标与战略目标的吻合度。

2)可控性:岗位的绩效考核结果应是在职责范围内可控的。

3)可实施性:考核实施应是能调动积极性,提高绩效的。

4)可衡量性:考核指标必须能够量化。

5)简明性:考核指标简单且考核易被被考核人理解。

6)可信性:考核方式应该是公开、公正、有效且真实的,不流于形式。

7)整合性:整个考核组织体系完整,真正实现考核的作用。

8)一致性 :考核指标之间一致,不出现前后矛盾和冲突等现象。

战略性人力资源管理是一门科学,而战略性绩效考核是一门科学更是一门艺术。如果用一句话来概括战略性人力资源管理的话,那就是“把最合适的人放在最合适的位置上(人力),用正确的方式做正确的事情(战略)”;而如果要用一句话来概括战略性绩效考核的话,我想是“把最合适的人放在最合适的位置上,用更正确的方式做出漂亮的事情”。